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在仓库、门店里,他找到餐饮食材供应链的进击之路|数字化的秘密

刚刚完成8亿元融资的蜀海供应链,无疑已经是餐饮供应链的绝对头部企业。

从海底捞供应链服务商到餐饮供应链一站式服务平台,蜀海历经10余年的发展,抓住了餐饮业态对于供应链极度重视的发展阶段;更是自建SaaS平台,走上了一条极致的数字化道路。

经历了2011年的ERP系统、2015年的O2O试点、2017年打造自己的SaaS平台、2020年后自研大数据中心,蜀海的数字化策略随着业务的变化而不断升级,极大改善了传统供应链订单处理效率低、送货慢、产品损耗高、人工成本高、管理混乱等难题。

36氪对蜀海CIO刘志彬进行了专访,他向我们回顾了蜀海的SaaS平台是如何从0到1搭建起来,并分享了将供应链的业务流程与数字系统高度匹配的实践方法论。

01 数字化之前,是无数遗留问题

成为如今头部餐饮供应链企业,蜀海经历了三个数字化发展阶段。

蜀海进入信息化的时间可以追溯到海底捞的阶段,2011年海底捞已经是餐饮行业第一家采用国际化ERP系统的企业。

2015年,随着中国互联网发展,蜀海也开始在如火如荼的O2O行业里创业。当时做了一套在线的O2O订货平台,帮助线下餐饮门店匹配订货和送货,后来也逐渐演变成订单管理系统OMS。

然而,由于商业模式本身不成立,生鲜运费和各项成本几乎无法产生毛利,投入的大量资金难以维系持续增长,试点也被叫停了。

后来,在海底捞快速扩张的过程中,仅仅依靠人力完成门店的日常作业操作,让成本管理和规模化成为难题。于是从2017年开始,海底捞就决定用科技助力门店升级,解放员工双手,打造「智慧餐厅」。

在那个时候,蜀海的规模体量还很小,但供应链作为海底捞未来的核心业务,管理层认为一定要提前用技术布局食材供应链。

刘志彬就是在这个时候加入蜀海的。

刚来的时候,整个技术部门是一个以十来个做ERP系统维护为主的团队,海底捞和蜀海的ERP系统当时还没有分开,管理层还没有最终决定到底需要一个怎样的系统。

在调研的过程中,刘志彬发现,即使采用了全球最好、最贵的ERP系统,除了财务部门的财务报表需求能满足外,许多实际做业务的人会认为,「这套系统用不用都没有大的区别」。

因为ERP系统里面的业务数据都是事后录入的,不能真正帮助业务优化,反而产生的数据对不齐等问题,还需要财务部门在每个月底,花大量的人力物力去跟各个业务部门核对数据真实性和准确性。

越来越多受系统制约而产生的业务问题也很快显现出来。

订单、ERP、仓库等系统之间,不能实时互通;数据不准确不完整,物料单位不统一;线下订单拣货作业需要频繁跨系统核对和补单;小门店靠手写单据发给物流和仓库,甚至还没实现在线化……这些都是蜀海走向快速规模化的无数细小的绊脚石。

但面对全国的几万家门店终端、数万家大大小小的供货商、几十个全温层冷链仓库和九大中央工厂,在今天的零售业态下,供需两端要发生实时快速交易,单据量和复杂程度都呈指数级增加。

事后财务记账的ERP系统早已不能满足这些需求,真正需要的是能自动触发业务动作和并产生作业指令的系统。

认定了这个方向,刘志彬抛下过去十多年做的信息化系统经验,心态归零,在蜀海开始了全新的数字化建设。

02 蜀海数字化系统的从0到1之路

在他看来,最朴素的数字化方法就是「把物理世界的业务流程,用数字世界的表达方式抽象出来,并通过智能化代替人工有效传递信息」。

从0到1的第一步,就是弄明白系统到底怎样赋能业务?

2017年底开始招招募新人、搭建底层架构,2018年形成早期雏形,基于云原生和SaaS微服务架构,从零代码开展自研开发平台。在这个架构中,刘志彬和团队一直跟业务部门紧密沟通,从不同岗位角色吸收不同需求信息,再用商业化的产品思路去抽象出来建模,逐步囊括了供应链核心的业务场景中的诉求。

抓住了几个主体——商品、客户、供应商、门店、工厂、物流,以及进销存、实物库存、采购订单、销售订单等主要数据模型后,接下来的问题就是如何将这些数据按照业务逻辑有机地串在一起。

弄清楚了基本思路,2019年,团队开始把业务流程从起点到终点进行拆解,按照业务模块把技术团队分为不同的项目组,开始了一整年的全力开发。每个项目组负责搭建各自业务的方案架构和流程细化,各模块、各系统和所有业务板块的关键节点整合由公司统一进行串联和决策。

2019下半年第一次试点运行,是在武汉。

系统从头到尾跑过一遍业务之后,项目组根据涌入的大量问题和反馈,不断进行优化。2020年年初,本该完成第二个版本迭代,但是突发的疫情导致大家不得不远程办公,在上半年经过重新审视各个模块架构,经过封闭、密集的远程协作开发后,顺利完成了第二个版本的迭代。

之后决定在就近的业务城市西安试点,这时系统已经进入比较稳定的状态。同时,团队开始自研大数据中台,包括元数据管理、BI数仓展示、数据ETL存储等基础性工作。

真正的考验是在上海的试点。

原本计划三个月的调研时间,但是调研后团队发现上海业务的场景数量更多,复杂程度更大。在西安,当时蜀海有100多家客户,6、700家门店;而在上海,仅客户数量近1000多家,门店数量更是在不断增加。

量到了一定程度,业务复杂程度一定是指数级增加的。因此,在西安试点系统很少碰到的问题,在上海却频频发生,一定程度上是由于更复杂的交付场景。例如,在上海,餐饮供应链主要存在四种交付方式——第一种,门店直接下单给供应商,隔天就送到门店;第二种,在小规模专业供应商进行半成品菜加工的食材,需要先把备好的货发到蜀海的仓库,因为72小时短保期,存货仓库月台不需要实物入库,而是快速发往门店;第三种,加工食品要在工厂生产,工厂仓库的储存和运输时限也有很多约束条件,需要集货分拣给到不同门店,再由存货仓库网点配送到门店;第四种,大量由存货直接发到门店的各类物料,有时还需要在11米高的货架上精准移动货位,要在冻库快速按单拣货(PTO)。

复杂的交付场景,远比销售数字的增加所带来的难度更大。因此,团队需要重新对大规模业务体量下会产生的问题进行反复优化。

经过上海的最终调试,蜀海的系统正式向全国推行。在2021年下半年,团队集中花了3-4个月时间,以每两周一个配送中心的覆盖速度,完成了全国20多个城市、30多个仓库工厂的数字化系统替换。

能够快速复制的原因归结于统一的数据收集和培训过程完全标准化,公司各业务单元统一组织业务人力投入,积极配合。在疫情期间,只需要安排少量技术人员去试运行现场,解决应急问题。系统本身是对业务流程的标准化体现,APP界面的操作尽量做到简单,像微信、购物App等C端应用一样简单和人性化,一线业务人员就容易上手。

2021年疫情稍微好转后,蜀海快速将自研的平台替换掉原有的ERP系统大部分功能、完全替代外购WMS系统和旧的订货系统。21年底完成了包括海底捞品牌在内的所有餐饮客户2000多家品牌旗下数万个门店的订货和进销存交付业务覆盖。

03 餐饮供应链的难点究竟是什么?

「餐饮门店-下单采购-工厂加工-仓库备货-物流发货」,这个主要流程在任何餐饮品类中都是大同小异的。而供应链的真正困难之处,是不同业态下,难以标准化的食材在每个环节的作业有很大差异。

例如,一桶油、一箱牛奶有标准的外包装,重量和品类信息写得非常清楚,质检操作简单;而木耳、土豆、白菜等瓜果生鲜大量非标的普通食材,各类供应商的包装形态不同,规格和单位不一,再加上生鲜的保质期短和易损耗问题,验货和退货环节不仅更复杂,还会直接影响后续采购结算的价格和库存可使用的数量等。

蜀海百川供应链SaaS平台,图源受访者 

标准化程度低、业务单据量复杂、供应链条长,每个节点又涉及各自的专业知识,这一系列因素都会影响餐饮供应链的商流、物流和资金流的逻辑。数字化系统中,任何一个节点的细小错误会影响后续所有业务流程,甚至不容易被发现。因此,庞大市场中的餐饮供应链,对数字化系统的流程化和精准度都提出了巨大的要求。

因此,在刘志彬看来,餐饮供应链系统不是简单地做订单管理、采购管理,而是「把这个行业的特点,这些真正有灵魂的、有生命的东西真正串联在一起」。

同时,在传统产业做数字化,还要求从起点上就要保证数据的质量。刘志彬认为,「数字化系统本身也是一个管理系统,要把管理的标准规则尽可能做到系统里面去」。

蜀海作为最早使用ERP系统的餐饮企业,很早就有专门负责数据质量的部门。为了符合ERP系统的严格标准,要对每一个环节的数据进行审核把关。刘志彬告诉36氪,早期对于一个土豆如何在系统建立编码,蜀海都是有成文的标准的,并且会根据业务标准变化不断修订。

除了设立专门的组织,数据质量也是流程的问题。

从工厂、供应商、客户引入物料等数据的过程中,要求这些数据与蜀海的数据管理和业务流程结合在一起。而不是等业务结束后,由文员事后处理,这样才能避免「数据和流程是两张皮」的问题。

建立了组织和流程,第三步才是搭建数据平台。

供应链上的很多项目在同时产生、消耗和更改数据,而蜀海的系统从元数据开始,把每个表、每个字段的属性、源头和生命周期等都通过数据管理中台,将各个节点连接在一起,实现实时校准和同步。

这样,具有了好的数据质量,在供应链的任何环节抽取的数据才都是可靠的。

从结果来看,数字化供应链的价值体现在三个方面。

首先,毋庸置疑是帮助餐饮企业节省供应成本,提高管理效率。第二,小店大连锁的模式下,标准化的供应链可以有稳定标准化的供应模式,帮助品牌企业快速复制开店。第三,保证大餐饮企业的仓库和物流环节中的食品安全和质量,减少重资产重复投入。

04 供应链的数字化,是业务流程和技术系统的无缝匹配

「系统要和业务融合在一起才叫数字化系统,如果是孤立的,和业务没有深度融合的,哪怕做得再AI,也只是技术系统,不是业务系统」是刘志彬一直坚持的观点。

为了做好业务和技术的匹配,刘志彬不仅需要跟很多餐饮客户的供应链总监、采购负责人交流,而且「自己也要经常去仓库作业现场,了解作业过程如何标准化,如何把线下作业引到线上。」

北京大兴的仓库在上系统之前,物流调度只有依靠电话通知司机提货时间,并不能保证司机能及时接到订单,配送效率也很低。很多司机怕错过发货的时间点,每天都把车停在仓库门口,酷热的夏天也直接睡在车上排队等候。北京早晚高峰对货车的限高限行,司机师傅并不能及时获取和反馈相关信息。

图源网络

他设想,这大概是一个预排预调系统就能解决的问题。上了系统后,线路、门店和订单进行精准匹配,每个订单中都会实时显示拣货备货的状态,并自动触发备货状态消息发送到司机。准确率和效率都有明显改变,仓库门口的交通排队情况也更加合理。

「这是真实物理世界的场景,要适应和匹配它。」

过去,手工单据的时代,业务人员需要靠人去传递和收发,还要在Excel表格里手动匹配下一个流程。而数字化系统实现的「单据超自动化」,则让业务人员处理完所负责的单据后,系统依靠拆分规则、合并规则和流转规则等,自动生成对应的下一步操作指令。

这背后,需要团队在做数据系统的时候,就要深入去了解这个行业的单据是如何生成的、流转流程和逻辑是什么、涉及的岗位有哪些等业务细节。

「数字化转型对组织和人员的要求是比较高的,因为要充分理解端到端流程的背后是什么逻辑,这样才能清楚为什么要系统性设计,而不是仅考虑某一个岗位操作的需求。」

系统也并非一成不变的。当业务产生变化,或不在主流程里的特殊场景出现,系统也需要随之不断完善。从业务流程出发,去设计数字系统的好处就在于,有些客户还没想到或者认为做不到的需求,可能已经被系统提前实现。

例如,电子签让大量需要频繁变化的合同、签收单,不再通过线下反复邮寄;单据的自动化生成,让餐饮企业后端繁琐庞杂的库房台账手工记录工作得到大幅解放。

05 蜀海的未来,从AI大数据到全产业赋能

在刘志彬看来,从物理世界到数字世界的基本流程对应,已经完成了90%。未来的阶段是属于AI和大数据的想象空间,改善系统的用户体验,让系统更加智能化。

图源受访者

接下来,蜀海尝试的方向是在积累了大量数据的基础上,尝试通过AI辅助决策,用数据分析帮助食材精准匹配、销售场景匹配和供需量预测等。

而在餐饮供应链的实物流上,匹配程度比信息流、资金流等仍相去甚远。核心原因始终是餐饮食品行业的非标品和标准化作业的难题。刘志彬认为,这不仅需要成熟的技术,更需要花时间研究业务场景,找到一个切实可行的解决方案。

规划方向上,蜀海在全国都已经完成了覆盖后,下一步希望把SaaS化的数字供应链平台推广到行业中去,服务更多的客户和供应商等合作伙伴。

通过标准化的流程和数据,不仅让行业可以有一个统一的交易语言,也期待能提高行业从田间地头到餐桌整个链条上的效率,以及从业者的工作舒适度。

刘志彬对36氪介绍,蜀海第一个阶段完成了供应链运营的效率提高和成本降低;第二个阶段将以数字化的平台和能力,让更多餐饮企业和供应商从业务流程上进行深度的标准化重塑,在不断涌现的新商业模式中,帮助产业链提高整体数字化水平。

蜀海将向新业务新模式转型,将物流、工厂资源、产业链资源面向社会开放,推进整个平台向产业数智化迈进。蜀海相关负责人曾表示,新一轮融资筹集到的资金仍将聚焦于企业的数智化升级。

食材供应链作为一项需要长期发展的事业,数字化升级也许更将成为未来餐饮品牌竞争的壁垒。